Da myndighedsafdelingen Byg, Natur og Miljø i Aabenraa Kommune blev sat på ny gennem en organisationsjustering, fik afdelingen en ny chef, der skulle lede en afdeling under forandring — med nye opgaver, et nyt lederteam og tre fagområder, der skulle finde sammen. Midt i det havde chefen brug for et fortroligt rum til at tænke højt, kvalificere sine beslutninger og finde sin egen vej i den nye rolle.
Jeg var i forvejen gennemgående proceskonsulent på afdelingens udviklingsforløb, og oven i det gav jeg afdelingschefen en række individuelle sparringssamtaler undervejs. Fordi jeg kendte processen indefra — medarbejdernes procesdage og lederteamets udvikling — kunne sparringen tage afsæt i det, der faktisk skete i afdelingen, og ikke i en generel ledelsesteori. Vi brugte samtalerne til at forberede vigtige greb, vende dilemmaer og sætte ord på, hvilken slags leder chefen ville være i den nye afdeling. Min rolle var at være en fortrolig medspiller: at lytte, stille de spørgsmål, der åbnede nye vinkler, og lade chefen selv træffe beslutningerne.
Afdelingschefen fik en fast sparringspartner gennem hele forandringen — en, der kendte konteksten og kunne følge op fra gang til gang. Det gav rum til at træffe beslutninger på et mere gennemtænkt grundlag, at stå tydeligere frem i den nye rolle og at lede afdelingens forandring i takt med den proces, medarbejdere og lederteam var i gang med.